Kaizen คืออะไร?
Kaizen คือ แนวคิดการปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่องโดยที่ทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วมในการปรับปรุงและพัฒนา เพื่อที่จะสร้างมูลค่าหรือประสบการณ์ที่ดียิ่งขึ้นให้กับลูกค้า ซึ่ง Kaizen (ไคเซ็น) จะมุ่งเน้นไปที่การลดความสูญเปล่าและปัญหาที่เกิดขึ้นจริงในหน้างาน
Kaizen (ไคเซ็น) เป็นแนวคิดที่ประกอบไปด้วยหลักการพื้นฐานทั้ง 5 ที่เป็นเหมือนหัวใจของ Kaizen (The Core of Kaizen) ได้แก่ การสร้างมูลค่า, ลดความสูญเปล่าในการดำเนินงาน, การลงสถานที่จริง, การสร้างเป้าหมายร่วมของทีม, และการวัดผลที่จับต้องได้
- Know your Customer คือการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าจากการทำความเข้าใจลูกค้า
- Targeting Zero Waste คือมุ่งเน้นไปที่การลดความสูญเปล่าในการดำเนินงาน
- Go to Gemba คื การลงสถานที่จริง (หน้างาน) เพื่อรับรู้ปัญหาที่เกิดขึ้น
- Empower People คือการสร้างเป้าหมายร่วมของทีม
- Be Transparent คือการวัดผลที่จับต้องได้
ซึ่งหลัก Kaizen (ไคเซ็น) เป็นแนวคิดที่มีความหมายตรงตัวตามชื่อตามภาษาญี่ปุ่น 2 คำ คือ Kai (改) และ Zen (善) โดยคำว่า Kai (Change) แปลว่า การเปลี่ยนแปลง ส่วนคำว่า Zen (Good) แปลว่า ดี หรือ ดีขึ้น ตรงตามเป้าหมายของหลักการของแนวคิด Kaizen ที่มุ่งไปที่การปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่ดีขึ้นกว่าเดิม
กล่าวคือ Kaizen คือหลักการที่มุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยที่ทุกคนมีส่วนร่วมเพื่อที่จะสร้างมูลค่าหรือประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า โดยจะมุ่งเน้นไปที่การลดความสูญเปล่าและปัญหาที่เกิดขึ้นจริงในหน้างาน ทั้งนี้การปรับปรุงทั้งหมดที่เกิดขึ้นตามแนวคิด Kaizen (ไคเซ็น) จะต้องเป็นสิ่งที่วัดได้และจับต้องได้จริง
ตัวอย่าง Kaizen ง่ายๆ
ตัวอย่าง Kaizen โรงงานอุตสาหกรรม ที่ถูกยกมาเป็นตัวอย่างให้เห็นบ่อยคือ ระบบ Just In Time ของ Toyota ที่เป็นระบบที่เกิดขึ้นมาจากปัญหาต้นทุนสินค้าคงคลัง ความผิดพลาดในการผลิต ซึ่งปัญหาเหล่านี้ทำให้ Toyota ได้คิดค้นระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดีหรือ Just In Time ที่ผลิตตามความต้องการจริงแทนการผลิตแบบ Mass Production
จากการแก้ปัญหาด้วยระบบ Just In Time ทำให้ Toyota ไม่มีปัญหาต้นทุนจากการเก็บสินค้าคงคลังทั้งวัตถุดิบและสินค้าที่ผลิตเสร็จ และปัญหาความผิดพลาดในการผลิต เนื่องจากส่วนประกอบของรถในไลน์ผลิตของ Toyota จะมีเท่ากับจำนวนที่ต้องใช้ ทำให้ไม่มีปัญหารถยนต์ที่มีส่วนประกอบขาดหรือเกินหลุดไปถึงมือลูกค้า
ทั้งนี้ ในความเป็นจริงการปรับปรุงคุณภาพการดำเนินงานแบบ Kaizen (ไคเซ็น) ไม่จำเป็นที่จะต้องเป็นเรื่องใหญ่ในระดับระบบการผลิต อย่างระบบ Just In Time ของบริษัท Toyota โดยอาจเป็นเรื่องที่ไม่ซับซ้อน ตัวอย่างเช่น การลดขั้นตอนการทำงาน ลดข้อมูลที่ไม่จำเป็นในรายงาน หรืออะไรก็ตามที่ทำให้งานเสร็จเร็วขึ้นและมีขั้นตอนยุ่งยากลดลง โดยอาจจะมีจุดประสงค์เพียงเพื่อทำให้การทำงานง่ายขึ้นและลดต้นทุนที่ไม่จำเป็น
ตัวอย่าง ไคเซ็น ง่ายๆ ได้แก่ ลดงานเอกสารหรือรายงานที่มีข้อมูลซ้ำกันที่สุดท้ายส่งไปที่ผู้บริหารคนเดียวกัน การดำเนินงานที่มีความปลอดภัยเพื่อลดอุบัติเหตุที่จะส่งผลให้การผลิตหยุดชะงัก และการจัดลำดับวัตถุดิบที่ต้องนำมาใช้การผลิตก่อน/หลัง เพื่อลดความเสียหายจากวัตถุดิบหมดอายุ เป็นต้น
อย่างไรก็ตาม หากคุณกำลังมองหา Kaizen เพื่อแก้ไขปัญหาอะไรบางอย่าง ก็ต้องย้อนกลับไปหาปัญหาที่เกิดขึ้นที่ต้องการแก้ไข ซึ่งผู้ที่จะรู้ว่าปัญหาอยู่ที่ไหนและควรจะแก้ส่วนไหนหรือปรับปรุงอะไรก็คือพนักงานที่เกี่ยวข้องกับส่วนงานนั้นๆ
Know your Customer
การที่องค์กรต้องทำความเข้าใจกับลูกค้าและระบุสิ่งที่ลูกค้าต้องการหรือสนใจจากสินค้าเป็นหลักการแรกของ Kaizen เพื่อที่ธุรกิจจะใช้เป็นเป้าหมายในการสร้างมูลค่าเพิ่มและการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า
หลายคนเข้าใจว่าการสร้างมูลค่า (Create Value) และประสบการณ์ที่ดีเป็นเรื่องของการทำให้สินค้าดูดีหรือมีความสามารถที่ยอดเยี่ยมเท่านั้น แต่แท้จริงแล้วการสร้างมูลค่ายังสามารถทำได้ง่าย อย่างเช่น สร้างสินค้าที่ได้คุณภาพ การให้บริการที่ไม่มีข้อผิดพลาด การบริการที่รวดเร็ว การจัดส่งที่ถูกต้อง และการจัดส่งที่ตรงเวลา เป็นต้น
จะเห็นว่าตามทฤษฎี Kaizen (ไคเซ็น) องค์กรสามารถสร้างมูลค่าและประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้าได้ง่าย ๆ เพียงแค่ปรับปรุงกระบวนการดำเนินงานภายในองค์กร ซึ่งจะนำไปสู่หัวประเด็นถัดไป
Let it Flow
Let it Flow คือส่วนสำคัญของ Kaizen (ไคเซ็น) ที่หลายคนน่าจะคุ้นเคยที่สุด นั่นคือการมุ่งเน้นการลดความสูญเปล่าในการดำเนินงาน (Targeting Zero Waste) เพื่อลดต้นทุนในการดำเนินงานที่เกิดจากความสูญเปล่าที่ไม่จำเป็น (ตามหลัก 7 Waste) เช่น การทำงานที่นานเกินไปแต่ไม่ได้ประโยชน์ และขั้นตอนการทำงานที่ซ้ำซ้อนแต่ไม่เกิดประโยชน์
ความสูญเปล่าเหล่านี้คือสิ่งที่ทำให้เกิดต้นทุนแต่การดำเนินงานเหล่านั้นกลับไม่สร้างมูลค่า (Create Value) ให้กับองค์กร ดังนั้นในทางกลับกันการลดความสูญเปล่าเหล่านี้ตามแนวคิด Kaizen คือสิ่งที่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้ จากการลดขั้นตอนที่ไม่เป็นประโยชน์แต่ทำให้เกิดต้นทุนออกไป โดยสินค้าหรือบริการยังมีประสิทธิภาพเท่าเดิม
เมื่อพบแล้วว่าอะไรคือความสูญเปล่าในการดำเนินงานที่เกิดขึ้น ตามหลักไคเซ็นจะสามารถจัดการกับความสูญเปล่า (Waste) เหล่านี้ได้ด้วย 3 วิธี คือ การเลิก การลด และการเปลี่ยน
การเลิก คือ เลิกขั้นตอนการทำงานบางอย่างที่ไม่จำเป็น งานที่ต้องทำซ้ำเกินความจำเป็น เมื่อพิจารณาถึงความจำเป็นแล้วว่าขั้นตอนนี้ไม่ต้องมีอยู่ก็ได้ ตัวอย่างเช่น เลิกทำรายงานที่ไม่ได้นำมาใช้ประโยชน์เพื่อลดเวลาทำงานที่มากเกินความจำเป็น
การลด คือ การลดความถี่หรือลดขั้นตอนของงานนั้น ในกรณีที่ขั้นตอนที่ไม่สำคัญนั้นไม่สามารถยกเลิกได้ ตัวอย่างเช่น การทำคู่มือการทำงานของงานที่มีขั้นตอนตายตัว เพื่อลดจำนวนครั้งในการตอบคำถามของพนักงานที่ไม่เข้าใจวิธีการทำงาน (เพราะเราไม่สามารถที่จะเลิกตอบพนักงานที่ไม่รู้)
การเปลี่ยน คือ การเปลี่ยนวิธีดำเนินงานของกิจกรรมนั้น อาจเป็นเพราะเจอทางทีได้ผลประโยชน์มากกว่า หรือเปลี่ยนเพราะไม่สามารถลดและเลิกได้ ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนวิธีในการเก็บข้อมูลจากที่เก็บข้อมูลตัวเลขต่างๆ ไว้ใน Microsoft Excel ไปใช้ Microsoft Access ที่จัดการเกี่ยวกับฐานข้อมูลได้ดีกว่า
Go to Gemba
Gemba คือ คำที่มาจากภาษาญี่ปุ่น แปลว่า สถานที่จริง หรือ สถานที่ทำงาน หรือ สถานที่สร้างมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ (Create Value) หรือที่เรียกกันติดปากว่าหน้างาน ซึ่งในหลัก Kaizen คำว่า Go to Gemba คือการไปที่หน้างานหรือไปที่สถานที่จริงเพื่อหาข้อมูลของสิ่งที่ต้องปรับปรุง
เพราะการที่จะปรับปรุงคุณภาพการดำเนินงานตามแนวคิด Kaizen (ไคเซ็น) อันดับแรกเราก็จะต้องเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในสถานที่จริงเพื่อสำรวจสิ่งที่เกิดขึ้นจริงหน้างาน เพื่อที่จะสามารถระบุได้ว่าอะไรคือปัญหาจากการดำเนินงานที่ต้องแก้ไขหรืออะไรคือความสูญเปล่าที่ต้องกำจัด
ตัวอย่าง Kaizen โรงงานอุตสาหกรรม Go to Gemba ก็คือการลงพื้นที่เข้าไปสอบถามปัญหาการดำเนินงานของพนักงานในไลน์การผลิต และตรวจสอบว่าอะไรคือความสูญเปล่า (Waste) ที่เกิดขึ้นในไลน์การผลิต
ตัวอย่าง Kaizen ออฟฟิศ เช่น การวิเคราะห์หรือสอบถามพนักงานที่รับผิดชอบเกี่ยวกับงานเอกสาร ว่ารายงานหรือเอกสารอะไรบ้างที่ไม่มีความจำเป็น เนื่องจากมีความซ้ำซ้อนหรือสามารถนำไปรวมกับอีกเอกสารได้ เพื่อหาทางลดความสูญเปล่าในการดำเนินงาน
อย่างไรก็ตาม หากการเข้าไปในหน้างานแล้วยังไม่สามารถระบุปัญหาที่เกิดขึ้นได้ ก็อาจใช้หลัก Why Why Analysis หรือ 5 Whys ในการตั้งคำถามเพื่อหาสาเหตุที่แท้จริงของปัญหาได้เช่นกัน
Empower People
Empower People คือ การให้ความสนับสนุนและส่งเสริมพนักงาน เพราะว่าการมีส่วนร่วมของพนักงานคือหัวใจสำคัญของการปรับปรุงคุณภาพตามแนวคิด Kaizen เนื่องจากพนักงานที่เกี่ยวข้องคือผู้ที่ได้รับผลกระทบโดยตรงจากปัญหาที่เกิดขึ้น (และเป็นผู้ที่ลงมือปฏิบัติงาน) โดยการให้ความสนับสนุนพนักงานสามารถทำได้ดังนี้
รับฟังปัญหาจากพนักงาน โดยการรับฟังปัญหาที่เกิดขึ้นจากพนักงานจะทำให้พบว่าอะไรคือปัญหาในการดำเนินงาน และอะไรทำให้การสร้างมูลค่าเกิดปัญหา
เปิดโอกาสให้พนักงานได้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับแนวทางการแก้ปัญหา นอกจากการให้พนักงานได้แสดงความเห็นเกี่ยวกับปัญหา อีกความเห็นที่สำคัญจากพนักงานคือความเห็นเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญและลำดับความสำคัญของปัญหาที่ต้องแก้ เพราะพนักงานเหล่านี้คือผู้ที่รู้ว่าอะไรเป็นปัญหาที่สุดหรืออะไรขัดขวางขั้นตอนการทำงานของพวกเขามากที่สุด
ให้ความช่วยเหลือในเรื่องของระบบการทำงานและเครื่องมือ ถึงแม้ว่าจะพบปัญหาและแนวทางการแก้ปัญหาแล้ว บางครั้งทางตันของการแก้ปัญหามักจะเป็นเรื่องของระบบการดำเนินงานในบริษัท ดังนั้นการที่จะทำให้การปรับปรุงเกิดขึ้นได้จริงคือการที่ฝั่งองค์กรเองที่ต้องให้ความร่วมมือกับพนักงาน ไม่ว่าจะเป็นการปรับปรุงวิธีการดำเนินงานหรือการให้ความสนับสนุนเครื่องมือที่จำเป็น
สร้างเป้าหมายร่วมของทีมในการทำกิจกรรม Kaizen (ไคเซ็น) เพื่อที่จะทำให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องมีส่วนร่วมและตระหนักถึงความสำคัญในการปรับปรุงแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น รวมถึงการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานมีส่วนร่วมในการปรับปรุงคุณภาพ
Be Transparent
ถึงแม้ว่าจะสามารถระบุปัญหาที่ต้องการแก้ได้แล้ว อีกประเด็นที่สำคัญของ Kaizen (ไคเซ็น) คือ การวัดผล ด้วยการวัดผลที่เป็นการวัดผลที่จับต้องได้จริง กล่าวคือ ต้องเป็นการวัดผลที่วัดได้จริงด้วยตัวเลขที่ชัดเจน เพื่อที่จะสามารถระบุได้ว่า กิจกรรม Kaizen สำเร็จหรือไม่สำเร็จในท้ายที่สุด (คล้ายกับหลัก SMART ในการตั้งวัตถุประสงค์)
สมมติว่า ตัวอย่าง Kaizen คือการแก้ปัญหาความผิดพลาดในการผลิตของโรงงานอุตสาหกรรม สิ่งที่นำมาวัดผลความสำเร็จของกิจกรรม Kaizen นั้นอาจจะเป็น ความผิดพลาดในการผลิตลดลง 10% หรือ 25 ชิ้นต่อวัน เป็นต้น
อย่างไรก็ตาม Kaizen คือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง สิ่งที่ประสบความสำเร็จจะถูกนำไปใช้ต่อไปเป็นมาตรฐานในการดำเนินงาน ส่วนปัญหาที่ยังไม่สามารถแก้ไขได้ตามเป้าหมายของ Kaizen ก็จะต้องทำซ้ำเพื่อทดลองปรับปรุงข้อผิดพลาดต่อไปจนกว่าจะแก้ไขปัญหาได้ โดยเครื่องมือในการวางแผนการปรับปรุงการดำเนินงานอาจจะใช้เครื่องมืออย่างแผนผังก้างปลา (Fish Bone Diagram) เป็นตัวช่วยในการระบุปัญหา และใช้หลัก PDCA ในการวางแผนขั้นตอนในการแก้ไขและปรับปรุงปัญหา
ข้อมูลบางส่วนอ้างอิงจาก: Kaizen Institute, Toyota UK Magazine
